תרבות ארגונית ושינוי תרבות ארגונית: אינטגרציה של שלש פרדיגמות / מאירסון ומרטין

תקציר

המאמר נכתב ב 1987, תורגם ע"י עמית עמר ומציג שלש גישות/ פרדיגמות לתרבות ושינוי תרבות ארגונית. כל גישה כוללת את מהותה, עקרונותיה, מקורותיה והשלכותיה על שינוי ארגוני. כל גישה מציעה השלכות ייחודיות/ מובחנות עבור מי שמעוניין לנהל שינוי בארגון. טענת כותבות המאמר:

על מנת להבין כיצד ארגונים מתקיימים ומשתנים, חשוב לדעת את שלושת הגישות שהן מובחנות מחד וקשורות מאידך.

מבוא

תרבויות ארגוניות מתנגדות לשינוי, מסתגלות באופן הדרגתי ונמצאות בשינוי מתמיד.

מאמר זה יסביר טענה זו שהיא סותרת לכאורה ובבסיסה ההנחה כי תרבות היא תוצאה של הבניות חברתיות ותפיסת מציאות.

לפיכך, הגדרה של תרבות ושינוי תרבות תלוי באופן שבו אדם תופס את התרבות ומתפקד בתוכה.

הכותבות מציעות שלש גישות שלדעתן משכנעות באותה מידה, לפיהן ניתן לחשוב על תרבות ושינוי תרבות ולתפקד בהתאם.

הכותבות מתייחסות לתרבות ארגונית כשם שני או מטאפורה לארגון ולא רק כמשתנה שניתן למניפולציה.

תרבות ארגונית מבחינתן מתייחסת לדפוסים של משמעויות, ערכים והתנהגות.

הדגשת דפוסים שונים בחלוקה לשלושת הפרדיגמות, שופכת אור על אספקטים שונים של שינוי ארגוני.

הקשר בין שינוי ארגוני למבנה ארגוני, אסטרטגיה ומנהיגות הוא מחוץ ל scope של מאמר זה (זהו קשר רלוונטי אך לא נכלל בדיון זה).

מכיוון שהגישות/ תפיסות הנוגעות לתרבות ושינוי תרבות כל כך שונות במהותן הן מוצגות כפרדיגמות: תבניות מחשבה.

פרדיגמה 1: הפרדיגמה האחדותית / אינטגרטיבית

תרבות לעיתים קרובות מוגדרת כ"דבק" שמאחד, מייחד ומשותף לקבוצת אנשים (Clark, 1970; Schein, 1985; Smircich, 1983).

לפי הגדרה זו, תרבות ארגונית היא מכניזם ליצירת אינטגרציה בין פרטים שונים, חברי ארגון.

חוקרים מהסוג של פרדיגמה 1 מחפשים ביטויים משותפים לתרבות כגון שפה משותפת, ערכים משותפים והתנהגויות מקובלות.

חוקרים אלו מובחנים בינהם ע"י התמקדות שונה בביטויי התרבות השונים. חלקם מתמקדים בערכים מובילים של ההנהלה, חלקם מתמקדים בפרקטיקות פורמליות ולא פורמליות של תקשורת וקבלת החלטות וחלקם מתמקדים בביטויים הברורים ביותר של תרבות כגון סמלים, טקסים וסיפורים ארגוניים.

יש חוקרים המתייחסים לביטויים עמוקים יותר של תרבות כגון הנחות יסוד (שיין), קודים של משמעויות והבנות משותפות.

ישנם שלושה מאפיינים שמשותפים לאלו המתארים תרבות כאחדותית:

1. קונסיסטנטיות, עקביות
2. קונצנזוס, הסכמה
3. מנהלים כמובילי תרבות

ההתרשמות שקיימת עקביות נובעת מכך שאלו שתופסים תרבות כאחדותית מתייחסים להיבטים תרבותיים שעולים בקנה אחד.

למשל פטיגרו Pettigrew (1979) חקר כיצד ערכים ויעדים של מנהלי בית ספר מחלחלים לריטואלים בבית הספר.

נושא הקונצנזוס עולה במחקר של שיין Schein (1983) בו הוא מראה כי מנהלים בדרגים שונים ובחטיבות שונות מחקים את המנהלים הבכירים שמאמינים בהתעמתות/ התמודדות עם קונפליקטים ונוהגים כך גם הם. ניתן לראות כי לרוב נושאים שהם מוסכמים הם מופשטים.

הנושא השלישי שמוסכם על רוב, אם לא כל המחזיקים בפרדיגמה 1 הוא מקומו של המנהל/ מנהיג כקובע תרבות בהתאם לערכיו ובהתאמה לכריזמה שלו עד כדי היותו אלמותי.

נושא אחד שחוקרי פרדיגמת האחידות לא מתייחסים אליו כקיים הוא העמימות.

מכיוון שזהו נושא שייככב במאמר זה, להלן כמה מילים על עמימות:

מצב עמום הוא מצב לא מוסבר, לא ברור , בעל יותר ממשמעות אחת (Webster, 1985).

עמימות היא גם תחושה פנימית שיכולה להיות מתורגמת לבלבול בהעדר מידע שאנשים מצפים שיהיה קיים ובמצב של חוסר וודאות.

עמימות מסוג זה יכולה להיפתר אם וכאשר המידע הופך לזמין.

עמימות קיימת גם במצב של קונפליקט אינהרנטי או מובנה ובמצב פרדוכסלי.

אנשים שמאמצים משמעויות סותרות, חווים עמימות.

על מנת להבהיר את הקשר שבין עמימות לבין שינוי ארגוני נתייחס לדוגמא של ארגון צבא השלום באפריקה. נתבונן על ארגון זה לאורך המאמר משלושת הזוויות/ הפרדיגמות המדוברות.

תרשים 1 (משמאל) מתאר את חיל השלום באפריקה מנקודת מבט אחדותית בתקופת ניהולם של קנדי וג'ונסון.

מטריה = תרבות דומיננטית

ראש הפרמידה – מנהל/ מנכ"ל צבא השלום

שורה שניה מלמעלה – דיירקטורים, מנהלי מדינות

שורה שלישית מלמעלה – מנהלי פרויקטים

שורה רביעית מלמעלה – חקלאות

שורה חמישית מלמעלה – חינוך / הדרכה

ולמטה: המתנדבים במדינות

ערכים ותמות משותפים אותם הנחילה ההנהלה לארגון ועל בסיסם התנדבו אנשים לחיל השלום: אידיאליזם, אלטרואיזם, מחוייבות לעזור לאחר, פתיחות בכלל ולחיים בתרבויות שונות בפרט. המתנדבים האמינו שפעילות בחיל השלום אכן תוביל לשינוי בעולם.

יחד עם הערכים המשותפים והתמונה האחדותית, ניתן היה לראות מתחת לפני השטח ניצנים ומקורות לשונות ופוטנציאל לקונפליקטים בין פעילי כח השלום. לדוגמא:

מתנדבים שונים יועדו למדינות שונות ופרויקטים שונים, הגיעו ממדינות שונות, מרקעים שונים ונשאו איתם השקפות שונות.

שונות זו כמעט שאינה זוכה להתייחסות של חוקרי פרדיגמה 1.

לסיכום,

פרדיגמה 1 מתייחסת לתרבות כאחדותית (מונוליטית) שמשלבת עקביות (קוניססטנטיות), הסכמה (קונצנזוס), מובלת מנהיגים, בהירה ונטולת עמימות.

תמונה זו שמצטיירת ע"י חוקרי פרדיגמה 1 טומנת בחובה הבטחה שתרבות משמעה הרמוניה, בהירות ארגונית והיא המפתח לשליטה ניהולית ארגונית, למחייבות עובדים ולאפקטיביות ארגונית.

ניתן לעשות הבחנה בין חוקרי פרדיגמה 1 שמתייחסים לביטויי התרבות היחסיים והשטחיים ולאלו המתייחסים לביטויים העמוקים של התרבות.

פרדיגמה 1 ושינוי ארגוני

חוקרי פרדיגמה 1 מתייחסים לשינוי בתרבות הארגונית כתופעה רחבה, תהליך אחד המתייחס לגישות ותובנות בניגוד לכל שינוי ארגוני אחר. למשל שיין התמקד בשינוי בהנחות יסוד (Schein (1985)), ברנסון חקר שינוי באדיאולוגיות (Brunsson (1985)) וברלי מגדיר שינוי כתנודות באמונות משותפות (Barley (1983)). Greenwood and Hinings (1986) הציעו להתייחס לשינוי תרבות במונחים של עיצוב ארכיטיפים (דפוסים סמליים משותפים) כגון רעיונות, ערכים, אמונות.

אולי בגלל הגישה הקוגניטיבית והפוקוס הקוגניטיבי של חוקרי פרדיגמה 1, האופן בו הם תופסים שינוי תרבות ארגונית דומה עד כדי זהה לאופן שבו מקובל להתייחס ללמידה של אינדיבידואלים ( (e.g. Bandura, 1977; Rogers, 1961. שיין למשל מתאר שינוי ולמידה אישית באותו אופן בו הוא מתאר שינוי תרבות ארגונית, כתהליך בן 3 שלבים (Schein, 1968, 1985):

שלב 1: הפשרת מצב קיים. הכרה בעמימות זמנית. תנאי הכרחי: ביטחון פסיכולוגי.

שלב 2: התרחשות השינוי. למידה של אמונות ודפוסים חדשים.

שלב 3: הקפאה מחדש. קיבוע הדפוסים החדשים הרצויים.

שיין מניח שהמנהלים שולטים בתהליך השינוי וכי עמימות היא אפשרית וקיימת לזמן מוגבל. לטענתו מנהיגים וסוכני שינוי דגולים מייצרים בו זמנית עמימות/ ערעור מצב קיים ובטחון פסיכולוגי כך שמתאפשר שינוי מוצלח.

המאמר מציג חוקרים נוספים שמתייחסים באופן דומה לשינוי תרבות ארגונית.

בתקופתו של הנשיא ניקסון, אוחדו ארגוניי שלום התנדבותיים והוחלפה צמרת חיל השלום בוושינגטון ואפריקה מתוך תפיסה של ניקסון שיש יותר מדי "מתקני עולם" שפועלים פעילויות חופפות. ראשי הארגון הונחו לגייס לארגון מתנדבים בעלי כישורים ויכולות מסויימים ולא על סמך תפיסת עולמם. השינוי בהנהגה ובהרכב המתנדבים החדשים הפריע מאד למתנדבים רבים שמחו בפומבי ועזבו את הארגון בהמוניהם.

אחרי תקופה של עמימות כוננה תרבות חדשה בארגון: תרבות שמוקירה יכולות מקצועיות וטכניות ופחות מעריכה אידיאלים. שינוי התרבות הארגונית כאן מתואר מזווית ראיה אחדותית:

השינוי מוכוון ומובל הנהגה. ההנהגה הוחלפה והחליפה סט ערכים אחד באחר (המטריה שבתרשים). סט הערכים החדש עקבי ומוסכם על חברי הארגון. השינוי הוא רחב וטוטלי. תרבות אחת הוחלפה באחרת. התהליך הונדס עוצב ונשלט ע"י ההנהגה ותוצאותיו בהתאמה.

חוקרי פרדיגמה 1 חולקים נקודות עיוורון אותם נוכל לזהות אם נתבונן דרך עדשת פרדיגמה 2.

פרדיגמה 2 – פרדיגמת הבידול

פרדיגמת הבידול מתייחסת לשונות בין תת תרבויות בארגון, חוסר העקביות, חוסר הסכמה, סתירות והיעדר אחידות. מקור תת תרבויות הוא השונות הנובעת מהיררכיה, מגדר, לאום, דיסיפלינות מקצועיות, פרוייקטים ועוד. הערכים של תתי תרבויות וההתנהגויות הנובעות מהן הם שונים ולפעמים סותרים. פרדיגמת הבידול מתייחסת לתוכן התרבות הארגונית כנובע מהרכב תת התרבויות השונות ולא כתוצאה מההנהגה.

גרגורי שמייצג חוקרים קיצוניים בגישת הבידול, טוען כי התרבות הארגונית היא השתקפות של תרבות חיצונית לארגון כגון לאום ותתי תרבויות בתוך הארגון כגון מקצועות שונים Gregory (1983),.

יש חוקרים וביניהם מרטין שטוענים כי תרבות ארגונית היא בחלקה הקטן מה שנהוג לתפוס בגישה האחדותית וברובה תמהיל של הסביבה, תרבויות חוץ ארגוניות שנכללות בה ומגיעות לגבולותיה ותת תרבויות בתוכה (Martin, 1986).

תרשים 2 (משמאל) מציג את התרבות הארגונית בחיל השלום  לפי פרדיגמת הבידול:

לא קיימת מטריה של תפיסות, ערכים ונורמות אחידה.

התרשים מדגים תת תרבויות לפי המדינות (שטחים אנכיים) ותת תרבויות לפי הפרויקטים (חינוך וחקלאות) וההיררכיה הניהולית.

כאשר משלבים פרדיגמה 1 ו 2 יכולים להתגלות ניגודי תפיסות בין יחידות שונות בארגון ואפילו בפרטים שמשתייכים לכמה תתי תרבויות.

פרדיגמה 2 היא מסובכת יותר בשל ריבוי תרבויות אך אינה עמומה. העמימות קיימת בגבולות ובמפגשים שבין תתי התרבויות. כל תת תרבות הינה מובחנת וברורה.

 

שינוי תרבות ארגונית ופרדיגמת הבידול

בניגוד לשינוי תרבות ארגונית לפי פרדיגמה 1, שם השינוי הוא רחב, אחיד ומונחה מלמעלה,

שינוי תרבות ארגונית לפי פרדיגמת הבידול מפעפע ממקורות שונים, לא קורה בבת אחת ולא משפיע על הכל בבת אחת. מדובר במערכת פתוחה.

לאור השונות בין תתי התרבויות השינוי נעשה בתתי תרבויות ולא בכל התרבות ובאופן אינקרמנטלי ולא בפעולה אחת מהפכנית.

וויק טוען שהשינויים מתרחשים בזרימה, בקשרים בין אנשים ובין תתי תרבויות ולא בהכרח משפיעים על התרבות הדומיננטית (Weick, 1976).

בדוגמא של חיל השלום: לשינויים בסביבה של אחת מתת התרבויות כגון בצורת באחת ממדינות אפריקה (תת תרבות) יכולות להיות השפעות טכנולוגיות שיביאו לשינויים בתת תרבות זו. יותר מתנדבים יישלחו למדינות מוכות בצורת בהן פועל חיל השלום ואף ייתכן שתחל פעילות מתנדבים במדינות מוכות בצורת שעד כה לא פעל בהן חיל השלום. פרויקטים שמתמקדים בתוכניות תברואה מבוססות מים לא יהיו ישימים. גידולים חקלאיים חסכנים במים יקודמו על חשבון גידולים חקלאיים עתירי מים. השמת מתנדבים בפרויקטים של חקלאיים תומר לפרוייקטים שמשנעים מים. השמת פרויקטים של חינוך ילדים תומר לפרויקטים של חינוך מבוגרים. כל אלו שינויים תפקודיים שנגזרים מהשינווי בחלק מהתרבויות: בצורת.

כתוצאה משינויים אלו מתנדבים שלא יסתגלו לשינוי יוחלפו. התרבות בפרויקטיי חינוך וחקלאות תשתנה בתוך כל תת תרבות וגם הגבול בין שני התחומים יונמך. ייתכנו יותר שיתופי פעולה, למשל חינוך מבוגרים לפעילות הכרוכה בהשקייה.

דוגמא זו מראה כיצד שינוי מקומי, חיצוני, לא נשלט ע"י ההנהלה, יכול להוביל לשינויי תת תרבות שלעיתים יש צימוד רופף בינה ובין תתי תרבויות אחרות. חוקרי פרדיגמה 2 מתייחסים בנפרד לשינויים תיפקודיים ותרבותיים. כאן יש מקום למחקר נוסף.

המרחב שבין תתי תרבויות הוא מקום לזרימת מידע שתלוי בסוג הקשר/ צימוד בין תתי תרבויות. זהו מקום שיכול לשמש גם כבאפר בין תתי תרבויות. מרחב זה מאפשר חופש לקיום שונות, ניסיונות, למידה ושינוי בתוך תת תרבויות/ יחידות בתוך הארגון.

לצד היתרונות הנ"ל שבצימוד רופף בין תת יחידות/ תרבויות בארגון, יש גם חסרונות:

קשר חלש בין תתי יחידות יכול לעכב שינוי גורף שמעוניינים לעשות. שינוי Top Down עלול להיתקל בבעיות בזרימת האינפורמציה ובביצוע השינוי בתת היחידות. לטענת וויק, צימוד רופף בין היחידות יכול לגרום לכך שהאופן בו מתמודדת יחידה אחת והשיעור הנגזר מכך לא יוודע ליחידות האחרות (כלומר קושי בלמידה ארגונית) (Weick, 1979 ).

חוקרי פרדיגמה 2 מתייחסים לתת תרבויות, לשינויים מקומיים, לשונות. ייתכן שאם יתרחש שינוי ארגוני גורף הם אף לא יבחינו בו. אם הבהירות בפרדיגמה 1 היא על התמונה הגדולה והעיוורון הוא על חלקי התמונה, הרי שלפי פרדיגמה 2 הבהירות היא בפרטים אך העיוורון הוא בתמונה הגדולה. גם כאן אין התייחסות לעמימות שחווים אנשים בתוך תתי התרבויות.

פרדיגמה 3: עמימות

כאמור, פרדיגמות 1 ו 2 כמעט מתעלמות מעמימות.

פרדיגמת האיחוד מתייחסת לכל מה שעקבי, מוסכם ומשותף. תהליך שינוי תרבות הוא נשלט ומהפכני ודורש עמימות טראומטית זמנית בדרך לתרבות היעד האידיאלית.

פרדיגמת הבידול מתעלת את העמימות לשונות בין יחידות ותתי תרבויות כך שבתוך כל יחידה יש בהירות, העמימות היא לא overwhelming’ , היא ברת ניהול. השינוי הוא מקומי ופחות טראומטי.

פרדיגמה 3 מקבלת את העמימות. לא מכחישה. לא מתעלת. פרדיגמה 3 לא מכתירה ערכים מובילי תרבות למעט אחד: קבלת העמימות כמציאות קיימת. הוקרת הבלתי ידוע. הוקרת הפרדוכס.

לטענת סייל (Siehl, 1984) עמימות אינה מצב זמני עד שתתרחש התבהרות  כפי שמציגים חוקרי פרדיגמת האיחוד. האמת היא עמומה. ולא זמנית. הצגתה כזמנית היא פשטנית, אשליה שבאה לשרת צרכי שליטה של ההנהלה.

לפי פרדיגמה 3 ביטויים תרבותיים אינם עקביים או לא עקביים. במקום זה מדובר על מערכות יחסים שבין ביטויי התרבות שנעדריי בהירות בנוגע לעמימות. שונות בערכים, אמונות והתנהגויות מקובלות היא בלתי מתפשרת. הניסיון לנתב עמימות לתת תרבויות הוא עקר ודומה למסך עשן.

חוקרי פרדיגמה 3 מוקירים ואף מחפשים חוסר בהירות, פרדוכסים, קונפליקטים וערעור. במקום לחפש איים של תרבות צלולה בג'ונגל עמום, חוקרי פרדיגמה 3 טוענים שתרבות ארגונית היא הג'ונגל עצמו.

דיוקן תרבות לפי פרדיגמה 3 לא מאופיין כהרמוניה שלמה או כקונפליקט מושלם אלא כאוסף של פרטים שחולקים חלק מהשקפותיהם ולא מסכימים על חלק אחר. אי בהירות ואי הסכמה קיימים ומקשים לתאר את התרבות, תת תרבויות וגבולות ביניהם.

עמימות היא חלק בלתי נמנע מהמציאות הארגונית.

אמנם, נכון לזמן כתיבת המאמר (1987) אין חוקרי תרבות ארגונית שמחזיקים בתפיסה זו, אך יש חוקרים ארגוניים שתפיסה זו משתמעת מעבודתם. לדוגמא, מרץ' ועמיתיו מתייחסים לארגונים גדולים כאנרכיה מאורגנת. (Brunsson, 1985; March and Cohen, 1986; March and Olsen, 1976; Sproull,Weiner and Wolf, 1978; Starbuck, 1983). ארגונים חדשים וחדשניים נתפסים לעיתים מזווית של פרדיגמת העמימות.

מעבדות או חברות קטנות שפועלות בשיתוף קונצרנים גדולים חשות בנוח עם עמימות ולעיתים גם שואפות לעמימות. על תחושת נוחות זו מעידים גם חברי תת תרבויות מתחומי עיסוק כגון חוקרים אקדמאים, מוציאים לאור, עובדים סוציאליים ואנשי עסקים בינלאומיים.

חוקרי אישיות ומדעי ההתנהגות מוצאים שסוג מסוים של אנשים יודע להתמודד טוב יותר עם עמימות.

לפיכך, ניתן להתייחס לפרדיגמה 3 ברמות שונות של ניתוח.

מטאפורה מתאימה לפרדיגמה 3 היא רשת. האנשים הם צמתים שבנקודת זמן קשורים לחלק מהצמתים האחרים הסובבים אותם ולא קשורים לאחרים.  כאשר נושא מסוים נהיה רלוונטי מתקיימים קשרים בין פרטים רלוונטיים לאותו נושא שיוצרים תבנית קשרים מסוימת. תבנית זו כוללת הסכמות, אי הסכמות וגם תוחמים של בורות וצביעות.

נושא אחר ייצר דפוס אחר של קשרים. דפוסים של קשרים הם משתנים, מתחלפים ומושכים תשומת לב בהתאם לצורך לעיתים בו זמנית.

מטאפורה נוספת: סרט נע ותמונה: המטאפורה של הרשת כשלעצמה היא רגעית ומטושטשת כמו הקפאת תמונה (frame) בסרט נע (motion picture). תרבות ארגונית הינה דרך מחשבה ועשייה שמתהווה ומתפתחת באופן דינמי (motion picture) באותה מידה שהיא מערך יציב של מחשבות ופעולות (frame)  (and Barley, 1984 Van Maanen.).

התרשים משמאל מתאר את חיל השלום באפריקה כרשת, מהזווית של פרדיגמה 3. 

קיים צימוד רופף בין הפרטים השונים בארגון. דפוס הקשרים הוא משתנה ומתקיים גם מחוץ לארגון. התייחסות לנושאים חינוכיים מקשרת בין מתנדבים שהם מורים גם בקשרים של אי הסכמה על מתודות חינוכיות, מארג הקשרים כולל גם מורים מחוץ לחיל השלום, מתנדבים בפרויקטים העוסקים בהשקייה שנושא החינוך קרוב לליבם, ו"תלמידים" פוטנציאלים מהקהילה המקומית. באופן דומה ובמקביל, מתקיים קשר בין מתנדבים ועובדים מההוה והעבר שהיו קשורים לניגריה בכל הקשור לניגריה (דוגמא לתת תרבות).

שינוי תרבות ארגונית ופרדיגמה 3

מה המשמעות של שינוי תרבות ארגונית לפי תפיסת העמימות?

אם התרבות הארגונית היא אוסף אמורפי של אינדבידואלים וסטים דינמים, משתנים של קשרים רופפים בינהם הרי שהתרבות הארגונית משתנה כל הזמן. כל שינוי בין ובתוך פרטים ומארגים של קשרים הוא שינוי של תרבות ארגונית (ברמה כזו או אחרת).

פרדיגמה 2 מתארת את הסביבה כמקור לשינוי תת תרבויות ארגוניות ואת האופן בו הן מתמודדות עם שינויים אלו.

פרדיגמה 3 מתארת את הפרטים בארגון והאופן בו הם מגיבים לשינויים הסביבתיים והארגוניים ע"י הטיית מיקוד ותשומת לב ופרשנות.

התרבות אינה משתנה כתוצאה משינויים סביבתיים. האופן בו אנשים מסתגלים לשינויים הוא מהות ההתרבות. תרבות מתפתחת, מתרחבת או קופאת בכל תהליך חדשנות אחד בודד (איטרציה) ( (Salisbury, 1975,p. 145, quoted in Keesing, 1981, p. 167

הדוגמא של חיל השלום באפריקה יכולה להמחיש צורת שינוי זו.

נניח שנבחין כי קבוצת מתנדבים בסנגל פועלת פוליטית לשינוי ההזדמנויות בחינוך במדינה זו. כמו כן, זמן מועט ובלתי פורפורציונלי מתוך זמן המתנדבים, מושקע בחינוך בכפרים. קבוצה של מתנדבים חדשים מנסה להתרגל לחיי הכפר. התרבות של חיל השלום משתנה באופן מתמשך מכיוון שבכל נקודת זמן, התרבות שמאופיינת ע"י הרשת שמתארת את הקשרים, הפעולות, מוקדי העניין ותשומת הלב של חבריה משתנה כל הזמן.

אם שינויים כאלה נחשבים לשינוי תרבותי, ושינוי תרבותי נחשב לאופן שבו הפרטים בתרבות משתנים אז התרבות, כמו תשומת הלב של הפרטים בה, משתנה באופן מתמיד ורציף (March, 1981).

שינוי תרבותי הוא רציף ומתמשך לתפיסת פרדיגמה 3 אך עלול להיות בלתי נראה מכיוון שכדי להבחין בשינוי נדרש רקע בהיר. כדי שניתן יהיה להכיר בשינוי תרבות ארגונית, תפקידים ודפוסים יציבים של התרבות צריכים להיות ידועים, מוכרים ומובנים.

כדי שתת תרבות תבחין בשוני ושינוי, עליה להכיר בדפוסי הקשרים האחרים והקודמים.

דיוקן פרדיגמה 3 הינו פרדוכסלי, מתמשך ומעורפל.

בעוד עמימות נוטה להיעלם מזווית הראיה של פרדיגמות 1 ו 2, הרי ששינויים ודפוסים של יציבות נוטים להיעלם מזווית הראיה של פרדיגמה 3.

לא מפתיע אם כך, ששינוי תרבות ארגונית מהזווית של פרדיגמה 3 הינו וירטואלי ובלתי ניתן לשליטה.

פרדיגמה 3 מציעה בטחון פסיכולוגי שהוא שונה באופן רדיקלי מפרדיגמות 1 ו 2. לבטחון זה מזווית זו השלכות משמעותיות על שינוי תרבות ארגונית.

בפרדיגמה 1 ביטחון פסיכולוגי מושג ע"י יסודות יציבים של בהירות.

בפרדיגמה 2 ביטחון פסיכולוגי מושג ע"י צימוד רופף בין מיקום ומיקוד השינוי בתת תרבות אחת לבין שאר הארגון.

בפרדיגמה 3 ביטחון פסיכולוגי מושג ע"י מודעות מוגברת לקיום עמימות וקבלתה כמציאות חיים.

ציפיות וקריטריונים להערכה אינם ברורים. אמצעים ומטרות קשורים זה לזה באופן רופף אם בכלל. מכיוון שקשה לקשור פעולות לתוצאות, אינדבידואלים יותר חופשיים לעשות ניסויים וללמוד. תוצאות שליליות למעשיהם קשה לזהות. אם קיים מוקד של שליטה, הרי שהוא מתקיים בין ובתוך האינדבידואלים. פרדיגמה 3 מייחסת אוטונומיה לפרטים בארגון. אוטונומיה זו מייצרת בטחון פסיכולוגי.

קבלת העמימות מאפשרת לחברי הארגון חופש לפעול, לשחק ולנסות (March and Olsen, 1976; Rogers, 1961; Weick, 1979)

בהינתן החופש הזה, העדפות ופרשנויות יכולות לנבוע מפעולות יותר מאשר להנחות התנהגויות.

יש מקום לאמץ את פרדיגמה 3 בארגונים שעוסקים ביצירתיות וניסיונות מתמידים (כגון כיתות לימוד, מעבדות ניסוי וכו'), ארגונים גדולים שהעמימות בהם בלתי נמנעת (ארגונים בירוקרטים ופוליטים), ארגונים בהם הטכנולגיה לא בהירה (עבודה סוציאלית למשל) וארגונים בהם פתיחות רעיונית ואידיאולוגית נחוצה ( למשל ארגונים גלובלים חוצי תרבויות). במקרים אלו העמימות נוכחת והשינוי הוא קבוע. שכיחות השינוי הופכת אותו לקשה לשליטה.

טבלת השוואה בין הפרדיגמות:

מאפייני שינוי תרבות ארגונית	פרדיגמה 1	פרדיגמה 2	פרדיגמה 3
אופי תהליך השינוי	מהפכני	אינקרמנטלי	רציף
היקף, תחום השינוי	כלל ארגוני	מקומי, צימוד רופף	שינוי של אינדבידואלים לפי נושא
מקור השינוי	הנהלה	שינוי סביבתי או פנימי	הסתגלות ופרשנות של אינדבידואלים לשינוי מוקד תשומת לב
השלכות על ניהול תהליך השינוי	שינוי שטחי קל לניהול ושליטה. שינוי עמוק קשה אך בר שליטה.	מקורות השינוי צפויים ובלתי צפויים ומשליכים על השינוי	בלתי נשלט באופן יחסי עקב שינוי מתמשך

מסקנות

כל פרדיגמה מתמקדת בתהליכים ארגוניים מובחנים מסוימים ובאותה נשימה עיוורת לאחרים.

בכל נקודת זמן ניתן להסתכל על תרבות ארגונית ושינוי תרבות ארגונית מכל אחת מהזוויות ומכולן בבת אחת.

הסתכלות רק מזווית אחת היא טבעית ונוחה אך בהכרח יש בה אזורי עיוורון.

למרות שזה מסובך, זה קריטי להבנת הארגון להסתכל משלושת הזוויות.

הסתכלות זו תאפשר להבין מה ואיך ניתן לנהל ואולי אף חשוב מכך, מה לא בשליטתנו.